70:20:10 ist ein Auslaufmodell

Wie kognitive Lernsysteme unser Leben verändern werden

Wie in meinem letzten Blog angekündigt, werde ich mich 2017 intensiv mit kognitiven Lernmethoden beschäftigen. Der Grund, warum ich 3D-Scan-Methoden mit AR und VR Technologien und neuen pädagogischen Methoden in ein System gepackt habe, liegt in der geradezu disruptiven Chance, den Lernort, die Lernzeit und die Lernmethode selbstbestimmt zu gestalten und dabei bekannte Regeln über den Haufen zu werfen.

Der Einzug neuer, technische Möglichkeiten verändert bekannte Lernmodelle, insbesondere das weit verbreitete 70:20:10 Modell. Michael M. Lombardo und Robert W. Eichinger veröffentlichten erstmals Ergebnisse der Untersuchung in ihrem Buch „The Career Architect Development Planner“. Seitdem findet das 70:20:10-Modell Anwendung in vielen Unternehmen, wenn es um Personalentwicklungsmaßnahmen geht.

Das 70:20:10-Modell greift die Probleme alt bekannter Lernmethoden auf und beschreibt einen effektiven Weg, sich relevantes Wissen im Beruf anzueignen. Es verdeutlicht die Rolle des informellen, nicht-organisierten Lernens am Arbeitsplatz. Nach dieser Theorie lernen wir:

• zu 70 Prozent durch Herausforderungen und praktische Erfahrungen, die wir im Arbeits- und Lebensalltag machen.
• zu 20 Prozent durch unser Umfeld und unsere Vorgesetzten, indem wir anderen über die Schulter blicken, reflektieren und adaptieren.
• und nur zu 10 Prozent durch klassische Weiterbildungen im Sinne von Fachliteratur, Seminaren, E-Learning und Coaching.

Auf dieser Basis wurden und werden viele Weiterbildungsmaßnahmen entwickelt. Diese weit verbreitete und bisher bewährte Methode hat den Vorteil, dass man Weiterbildungsmaßnahmen so erfolgreicher machen konnte. Nun wird dieses Format ergänzt durch

a.      Individuelles Lernen

b.      Allgegenwärtiges Lernen

In nenne es „Allgegenwärtiges Lernen“ in Anlehnung an „Ubiquitous computing“, den Mark Weiser 1991 (!) in seinem Aufsatz „The Computer for the 21st Century” geprägt hat. Dort sprach er bereits davon, dass einzelne PC´s durch intelligente Gegenstände ersetzt werden. Allgegenwärtiges Lernen dagegen beschreibt meiner Meinung nach sogenannte „kognitive Lernmethoden“. Dort arbeiten Menschen mit KI-gestützten Systemen (KI= künstliche Intelligenz, oder auch AI = artifical intelligence). Allgegenwärtiges Lernen als fester Bestandteil der Arbeit wird durch kognitive Systeme möglich. Wie funktionieren derartige Systeme?

Am einfachsten geht man davon aus, dass Datenbrillen der Schlüssel zu allgegenwärtigem Lernen mit kognitiven Systeme sind. Denn Datenbrillen können mit den Funktionen: Verortung, Audioerkennung und Bilderkennung ausgestattet werden. Unter anderem wird damit das Merkmal: „Künstliche Intelligenz“ technisch umsetzbar gemacht. Dabei wird zwischen zwei Typen von Datenbrillen unterschieden. Eine VR-Brille (VR=Virtual reality) blendet die reale Welt komplett aus. Ähnlich wie in einem Kino, sehen die Nutzer in 360 Grad -3D und können dort auch Spiel oder 3D-Lernszenarien nutzen. Bei der AR-Brille hingegen (AR = Augmented reality) schaut man durch normale Gläser in die Realität. Durch ein Head-Up-Display werden mittels eines kleinen Prismas virtuelle Gegenstände auf real existierende Dinge aufprojeziert. VR wäre vielleicht eine Revolution gewesen, wenn AR nicht gekommen wäre.

Ich möchte beispielhaft zwei Szenarien beschreiben:

Beispiel 1: Ein Kopierer/ Drucker muss gewartet werden. Um den Einsatz vorzunehmen, setzen Sie die AR-Brille auf. Sie sehen nun das Gerät mit alle seinen Klappen und Schaltern. Die Objekterkennungssoftware erkennt den Gerätetyp durch die Brille und fragt ab, welche Arbeitsschritte nun ausgeführt werden sollen. Nach Ihrer Auswahl werden bewegte Holgramme auf die Bedienelemente projeziert, die exakt die auszuführenden Arbeitsschritte vorführen. Sie folgen einfach diesen Handgriffen. Während der Ausführung kommt immer eine Rückmeldung, ob der Handgriff falsch oder richtig ist, indem das Detail rot oder grün überblendet wird. Außerdem kann das System auch Fehlergeräusche erkennen. Mit dieser Methode kann jeder mit etwas Geschick Tätigkeiten durchführen, die bisher ausschließlich Spezialisten vorbehalten waren. Wir bei ML koppeln diese Technologie mit unserem Talentsystem, in welchem auch Lernsystem und Wissensmanagement integriert sind. Die kognitiven Lernsequenzen verwalten wir ganz einfach mit unserem Lernsystem.

Beispiel 2 ist ein sehr einfaches Beispiel für allgegenwärtiges Lernen: Sie befinden sich in einer Produktionshalle mit unterschiedlichen Maschinen. Bevor nun ein Eingriff, beispielsweise eine Wartung an einem Schredder vorgenommen werden kann, muss der Servicetechniker einen QR-Code, der am Gehäuse der Maschine angebracht ist, einscannen. Sofort erhält er Informationen darüber, um welchen Typ Maschine es sich handelt. Und er erfährt auch, dass er vor dem Eingriff eine kleine Sicherheitsschulung mittels eLearning auf seinem Mobilgerät erfolgreich bestehen muss, bevor die Wartungsklappe sich öffnen lässt.

Diese beiden Beispiele zeigen, dass hier die Bereiche der praktischen Erfahrungen mit strukturierten Lernmethoden verschwimmen. Kognitive Systeme, wie das hier vorgestellte, verändern deshalb die 70:20:10 Methode aus folgendem Grund: Wenn der Serviceeinsatz vor Ort mit Nutzung einer AR-Brille und Vorführ-Hologrammen durchgeführt wird, so handelt es sich hier

a.      Um die Erweiterung der praktischen Erfahrungen (70%)

   und

b.      Klassisches Lernen im Sinne von Learning und Coaching (10%)

Die Bereiche 70% und 10% verschmelzen beim Einsatz kognitiver Service-Systeme. Dies erzeugt eine lernpsychologische und wirtschaftliche Effizienzsteigerung in erheblichen Größenordnungen. Denn benötigtes KnowHow wird gleichzeitig spontan (informativ) und strukturiert vermittelt. Dadurch werden beispielsweise Serviceprozesse auf wesentlich mehr Schultern verteilt, weil plötzlich auch Nichtprofis in der Lage sind, Tätigkeiten durchzuführen, die bisher ausschließlich erfahrenen Profis vorbehalten waren.

Wir müssen uns davon verabschieden, dass Lernen vor einem Flachbildschirm oder im Seminarraum stattfindet. Die Miniaturisierung der Brillentechnologie wird nicht mehr lange auf sich warten lassen, sodass kleine AR-Miniaufsätze auf normale Brillen bald zum Lernalltag gehören werden. Wenn Lernen und Wissen künftig die Wertschöpfungsanker moderner Unternehmen sind, dann müssen Methoden und Systeme im Einklang stehen.

Azubis first. So einfach geht das.

..wie man innovative Digital-HR-Lösungen optimal im Unternehmen platziert...

Auf den vielen HR-Konferenzen, die ich in den letzten zwölf Monaten mitgestalten durfte wurde mir eines klar: Viele HR-Entscheider wissen sehr genau, was bei HR 4.0 in Bezug auf Kompetenzmanagement und Talententwicklung zu tun ist. Aber sie tun es nicht. Woran das liegt, konnte ich mittlerweile in meinen Beratungsgesprächen vor Ort in Erfahrung bringen.

Kompetenzorientiertes Lernen, Informelles Lernen, Selbstbestimmtes Lernen, allgegenwärtiges Lernen, Blended Learning…die Begriffe nebst der dahinter stehenden Konzepte sind bei den HR-Entscheidern bekannt. Hinzu kommen die Anforderungen der Organisation: Verringerung der Abwesenheitszeiten, zielorientiertes Lernen, vereinfachte Administration, Nutzung digitaler Technologien. Ein weiterer Bremsklotz für den Entscheider ist die IT, deren typisches Statement lautet: „Denken Sie bei allem daran dass bei uns SAP „gesetz(t)“ ist. Legt man diese Anforderungskataloge übereinander, so wird man ob der vermeintlichen Komplexität des Projektes förmlich erschlagen. „Da wendet sich der Gast mit Grausen“ (Schiller). Trotzdem muss HR was tun. 

Und so bleiben die nächsten Schritte in Richtung Digitale HR tippelklein. Aber: Wie die Überschrift bereits verrät, gibt es eine Lösung! J

In Ausbildungsverträgen ist Lernen –anders als bei gewerblich-technischen Angestellten- Bestandteil der Arbeit. Bei der Talentsuche nach geeigneten Kandidaten ist der Digitalisierungsgrad ein Wettbewerbsfaktor. Mit erfolgreichen Azubi-Projekten erreicht man immer die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung/des Vorstands! Was liegt also näher, als diese Zielgruppe als Startprojekt zu nutzen?

Dafür sprechen noch einige Argumente mehr: Azubis verfügen naturgemäß über eine erhöhte digitale Souveränität. Sie bevorzugen die Nutzung von mobilen Endgeräten. Sie kennen sich mit dem Netzwerken aus. Sie wollen spontan lernen und wollen gerne zukunftsorientierte Projekte gestalten. Bei der Zielgruppenanalyse geht unser Team nach der „Persona-Methode“ vor. Mit den Azubis haben wir bereits eine klassische Zielgruppendefinition.

Vorgehen: Wenn Lernen und Wissen die neuen Kernkompetenzen moderner Organisationen sind, müssen Methode und System in Einklang stehen. Halten Sie sich dieses Credo bitte immer vor Augen. Dann kann es ja losgehen: Wir holen uns ein schlankes, cloudbasiertes System mit den integrierten Modulen Learning Management, Kompetenzmanagement, Wissensmanagement und E-Learning-Produktion (= einfaches SaaS-System). Wir wählen gemeinsam mit der Zielgruppe Themen in drei Stufen aus, nämlich ein Learning-Snack (oder auch Nugget = 1 Problem, 1 Lösung, 1 Test), dann ein Erklärvideo mit Test und schließlich ein interaktives  E-Learning mit 3D-Brillen(Simulation in der Ausbildung). Zu Auswahl der passenden Lernformate kommt der Learning Atlas zur Anwendung, das dauert nur wenige Stunden. Und schon kann es losgehen. Unter motivierender Begleitung eines ML Learning Facilitators entstehen erste Projekte und bereits nach kurzer Zeit sogar richtige Wunderwerke, welche von den Talentsprösslingen Ihrer Organisation lächelnd von Handy aus bedient werden. 

Spätestens dann werden alle feststellen, wie einfach die Umsetzung von HR 4.0 eigentlich ist. Und wie sich die Motivation und der Erfolg der Azubis verändert haben. Die Neugierde im Unternehmen wird mit Sicherheit nicht auf sich warten lassen. Ich zeige Ihnen gerne, wie Azubis beispielsweise das Thema „Compliance“ oder „IT-Sicherheit“ für sich in selbst produzierten E-Learnings umgesetzt haben. Nicht perfekt - aber voller Sympathie und von hoher Akzeptanz! Ist das alleine nicht schon ein digitales Merkmal (Agilität ;-)?

Was beschäftigt CDOs?

...wenn CDOs unter sich sind...

Am 21. Juni fand in Hamburg das erste CDO Dinner statt`(CDO = Chief Digital Officer). Es hat sich schon so mancher bemüht, diese scheue Spezies zusammenzubringen. Doch CDO´s passen eben nicht nur in die IT-Schublade, sondern müssen sich auch in Organisationsentwicklung, BPO und HR auskennen. Dem Organisator Ole Mensching ist es gelungen, den Grundstein für ein künftiges CDO Netzwerk in Deutschland zu legen.

So trafen sich etwa fünfzig Digital Allrounder zum Stelldichein in den tanzenden Türmen. Lustig fand ich persönlich, dass wir alle irgendwie gleich aussehen. Jeans, weißes Hemd, Blazer. Und alle eher lässig-liberal. Und kommunikativ. Die Diskussionen starteten ohne Vorspiel und hielten ohne Unterbrechung bis tief in die Nacht über den Dächern von Hamburg an. Die wesentlichen Eindrücke, die bei mir haften blieben, drehten sich um die Themenbereiche:

a.      Mensch und Gesellschaft in der Digitalisierung
Wie kann es gelingen, alle Menschen angstfrei und positiv gestimmt mit auf den Weg in die Zukunft zu nehmen? Wie muss sich Bildung und lebenslanges Lernen verändern? Warum ist das bedingungslose Grundeinkommen unausweichlich? Wie schaffen wir es alle gemeinsam, empathisch und philantroph zu bleiben oder zu werden, aber auf jeden Fall ein Team? Wie wird sich der Umgang mit Gesundheit und Co. verändern? Was müssen wir tun, um allen Kindern so früh wie möglich Chancengleichheit zu ermöglichen?

b.      Automatisierung der Geschäftsprozesse und Business Development
Wie installiert man Customer journey experience als Designtreiber? Welche Schrauben muss man bewegen, um ein erfolgreiches Zukunfts-Geschäftsmodell zu generieren? Wie hoch muss das Budget zur Umsetzung sein? Wie können Geschäftsprozesse und Business in der Phase der Digitalisierung in der Balance bleiben? Wie kommt man an die passenden Mitarbeiter? Warum spielt Personalentwicklung eine Schlüsselrolle bei der Digitalisierung?

c.      Agile Prozesse und Software
Warum gelingt es so gut wie nicht (es gibt vereinzelte Ausnahmen), alteingesessene ERP-Lösungen durch agile, API-getriebene Komponenten abzulösen? Welche Kernkompetenzen der Softwarearchitektur sollten on premise bleiben? Wie geht man mit dem vorhandenen IT-Departement um? Welche Partner sind aktuell zu empfehlen? Wie organisiert man Teams in Sinne von digital leadership? Wie muss sich die Führungskultur verändern?

Das Durchschnittsalter der Teilnehmer schätze ich persönlich auf etwa fünfundvierzig. Das zeigt einmal mehr, dass unternehmerische Erfahrung ein wesentlicher Faktor ist, um digitale Projekte umsetzen zu können. Die meisten Digitalisierungsprojekte brauchen etwas vier bis fünf Jahre bis zum wirtschaftlichen Erfolg, also bis der digitale Geschäftsbereich nachhaltig gewinnbringend skaliert. Mein persönlicher Arbeitsschwerpunkt: „Wie nehmen wir die Mitarbeiter mit in die neue Zeit hin zu einer lernenden Organisation?“ wurde beinahe so intensiv diskutiert, wie über das Thema des Abendvortrages von James Peyer: „Wie können wir länger gesund leben?“ Auch hier ging es um das Aufbrechen von Dogmen, die Veränderungen erstarrter Regularien und unkonventionellen Konzepten. Mein Urteil insgesamt: Weiter so J